Chaos en management

De filosofie

Het westerse denken is zich meer en meer gaan richten op logisch, rationeel denken. Dit bleek bij het onderzoeken van allerlei verschijnselen op veel terreinen ook uitermate succesvol. Door de wijdverbreide toepassing en door het grote succes werd logisch denken ook steeds meer gezien als de enige goede manier van denken.
Dit mechanistisch denken bleek in de loop der tijd echter te beperkt. De werkelijkheid vertoont processen en ontwikkelingen die “boven het mechanistisch denken uitgaan”, de “maakbare wereld” blijkt een utopie.
De chaostheorie is sedert de tachtiger jaren ontwikkeld. Chaos wordt hier bedoeld als “onvoorspelbaar”, niet als “warboel”. Chaostheorie heeft zijn wortels in de biologie en natuurkunde, waar een aantal verschijnselen werden geconstateerd welke niet te verklaren waren binnen het “denkraam” van destijds. Tegenwoordig wordt chaosfilosofie meer en meer ook geaccepteerd in de werelden van andere wetenschappers, filosofen en leidinggevenden.

Specifieke elementen in chaosfilosofie zijn de volgende.

Onvoorspelbaarheid
De oude mechanistische gedachte, waarbij alles werd gezien als een machine, en waarbij dus alles “maakbaar” en beheersbaar was, blijkt niet haalbaar. Door marginale verschillen, leereffecten en het zelforganiserend vermogen kunnen onder precies gelijke omstandigheden verschillende verschijnselen ontstaan.

Alles hangt met alles samen; netwerken van netwerken
Verschijnselen kunnen niet los van hun omgeving worden bestudeerd en beoordeeld. Naast analyseren moeten dus ook de samenhangen nadrukkelijk worden bekeken. Synergie is een verschijnsel dat het gevolg is van de (kwaliteit van de) samenhang.
Visueel worden de samenhangen uitgebeeld door bijvoorbeeld fractaalstructuren. Daarbij vormen bepaalde patronen gezamenlijk het zelfde patroon (maar dan uiteraard groter), die vormen weer het zelfde patroon, enzovoort, enzovoort. Fractaalstructuren blijken overal in de natuur voor te komen, maar ook in menselijke relaties (psychologie, sociologie). Ook computersimulaties kunnen fantastisch mooie structuren creëren, waarbij op zich onbenullige figuurtjes tot een fantastisch beeld kunnen uitgroeien.

Leereffecten, creativiteit
Alles en iedereen leert van ervaringen, dus een volgende keer kan, onder overigens precies gelijke omstandigheden, wellicht anders gehandeld worden. Leereffecten en creativiteit hangen hier nauw mee samen.

Vlindereffect
Meestal wordt verondersteld dat effecten van gebeurtenissen na verloop van tijd wegebben. Het beeld is dat van de vijver waar een steen in wordt gegooid: na de plons met opspattend water ontstaan golven, die steeds verder wegdrijven en gaandeweg steeds minder worden. Het gezegde “kleine gebeurtenissen kunnen grote gevolgen hebben” blijkt echter ook heel vaak op te gaan. Zo heeft men in de meteorologie ontdekt dat het gefladder van een vlinder in het Amazonegebied enkele weken later een tropische storm in Texas kan veroorzaken. Vandaar de naam ‘vlindereffect’.

Humpty Dumpty effect

Humpty Dumpty sat on a wall,
Humpty Dumpty had a great fall,
and all the King’s horses,
and all the King’s men,
couldn’t put Humpty Dumpty together again.

Humpty Dumpty is in het Engelse kinderliedje een ei met armpjes en beentjes. Hij is van een muurtje gevallen en gebroken. En hoe machtig de koning ook is, hij kan het ei niet meer heel maken.
Wanneer iets, na een ontwikkelingsproces uit elkaar wordt gehaald, dan blijkt het onmogelijk om daarna, uit de losse onderdelen, weer datzelfde ‘iets’ te maken.
Vertaald naar sociale structuren en organisaties betekent het dat na een fundamentele verstoring het oorspronkelijke evenwicht niet meer gevonden kan worden. “Doen alsof er niets gebeurt is” gaat dus niet op; “gedane zaken nemen geen keer”. Het betekent ook dat een bepaalde structuur niet zonder meer opgelegd kan worden: het moet groeien. Delen van processen kunnen dan ook niet worden overgeslagen, maar moeten doorlopen worden omdat zij de ervaring, en daarmee de basis, vormen voor komende beslissingen.

Chaosfilosofie en management

In de zeventiger en tachtiger jaren heeft Strategische Beleidsvorming als management-instrument een grote vlucht genomen. Strategisch denken bestaat in beginsel uit drie stappen: doelen en strategie voor de lange termijn vaststellen, uitvoeringsplannen opstellen en de daadwerkelijke uitvoering. Door twee oorzaken is het in eerste instantie zijn doel enigszins voorbij geschoten. Allereerst heerste de gedachte van de maakbare wereld: je maakt de plannen en voert ze uit. Alles was logisch en kwantificeerbaar. Wanneer dat niet lukte werd strategisch beleid gemakkelijk terzijde geschoven. Daarnaast is de praktische uitwerking regelmatig uitgegroeid tot een zwaar en vrij log administratief systeem, waarbij de nadruk meer lag op de kwantitatieve uitwerking dan op de kwalitatieve basis van het beleid.
Door het combineren van de gedachten van strategische beleidsvorming en chaosfilosofie kan een krachtig management instrument ontstaan.

Uit chaosfilosofieën komt naar voren dat definitief vaststellen van de marsroute om de visie en doelen te bereiken principieel niet mogelijk is. Zoals de weersverwachting voor meer dan vijf dagen volstrekt onvoorspelbaar is, zo kunnen zich, al in de nabije toekomst, allerlei omstandigheden voordoen waardoor de geplande weg door de ondernemingsleiding niet begaanbaar is, of waardoor zich andere, betere mogelijkheden voordoen. Strategisch denken moet dus worden aangevuld met regelmatige evaluaties en bijsturingen, de ‘opties moeten zo lang mogelijk open worden gehouden’. Bij het uitvoeren van de uitgestippelde plannen moet expliciet worden gewerkt met de vijf specifieke eigenschappen van chaos-filosofie: onvoorspelbaarheid, netwerken van netwerken, leereffecten, het vlindereffect en het Humpty Dumpty effect.
Een punt is daarbij ook dat visies en mission statements niet te kwantificeren zijn. Het plezier in je werk, de kick die iemand krijgt van geld of status, het geluk dat iemand aan zijn gezin beleeft, valt niet met een cijfer te waarderen. Bovendien veranderen al die zaken bijna van dag tot dag, waardoor eerder verwarring ontstaat dan duidelijkheid. Dus: probeer niet te kwantificeren, maar toets regelmatig aan “wat wil ik eigenlijk”.
Ontwikkelen en bevorderen van samenwerking tussen alle betrokken managers en andere medewerkers, zodat de in de organisatie aanwezige creativiteit optimaal wordt aangewend in de richting van de gestelde doelen. De impliciet aanwezige synergie moet werkzaam gemaakt worden. Visie en mission statements moeten gemeengoed worden, anders bestaat gevaar voor averechtse effecten. Zijn ze eenmaal algemeen gedachtegoed, dan kan de verantwoordelijkheid om daarbinnen goed te werken ook zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Wanneer de doelen duidelijk en geaccepteerd zijn kan het management er ook vrij sterk op vertrouwen dat iedereen ernaar streeft die doelen te bereiken.

Een regelmatige herbezinning en genuanceerd hanteren van alle gedachtegangen is dus van groot belang. Zoals hierboven ook al is betoogd: dit achterover zitten en beschouwend nadenken (“Waarom?”) is een essentieel onderdeel. In Strategisch Management wordt, ondermeer door het cijfermatig en systematisch karakter, dit nadenken over het doel van alles juist naar de achtergrond gedrongen.

Managementstijl

Uit het bovenstaande is al een aantal keren het specifieke van management bovengekomen:

Zorgen dat visions en mission statements duidelijk zijn en door het gehele management worden gedragen, inclusief regelmatige bijstellingen.De in de organisatie aanwezige creativiteit losmaken en gebruiken om synergie te bereiken.”Keep your options open”; zorg dat je de mogelijkheden houdt om bij te sturen en nieuwe beslissingen te nemen wanneer dit in de toekomst door veranderde omstandigheden gewenst mocht zijn.Zorgen dat de betrokken managers de mogelijkheden en middelen krijgen om náár de visions en bìnnen de mission statements te werken. Essentieel is om niet te trachten onzekerheid, onvoorspelbaarheid en risico’s uit te sluiten, maar om te leren ermee om te gaan. Kenmerken bij het benaderen van onvoorspelbaarheid is dan ook niet “meer weten en meer je best doen”, maar de eigenschap om naar andere geestelijke percepties over te stappen en problemen van een geheel andere zijde aan te pakken en op te lossen. Dè functie van een manager is daarbij om de op alle niveaus aanwezige creativiteit in een organisatie te mobiliseren en in een goede richting te dirigeren. Managers moeten zich zoveel mogelijk richten op het beheersen van de veranderingsprocessen, en daarmee op onvoorspelbaarheid; de normale routine aangelegenheden lopen ook wel zonder de aandacht van de manager.
Naast het openhouden van de mogelijkheden is het daarbij van belang de risico’s zoveel mogelijk te beperken en zo spoedig mogelijk te identificeren. Ook dit betekent een regelmatige evaluatie van de veranderende omstandigheden en toetsing aan de visions en mission statements.
Ten slotte is het voor management in een chaosomgeving van belang dat de betrokkenen weten hoe zij in netwerken, in chaos, met elkaar omgaan. Goede mensen in een goede werksfeer zijn onontbeerlijk om snel en adequaat op veranderingen te kunnen inspelen. Interveniëren door managers moet bij voorkeur ook niet plaatsvinden in een chaossituatie (dan weten de meeste betrokkenen zelf vaak beter de weg te vinden), maar wanneer verstarring optreedt.