Levenscycli

De Levenscyclus, ondernemers, managers en leiders

Mijn eerste bewuste kennismaking met de levenscyclus was in de studie marketing, toen de Product Life Cycle aan de orde kwam. Dit beeld heeft mij door de jaren heen bijzonder geholpen met mijn gedachtevorming. Het blijkt ook een beeld dat zeer breed van toepassing is. De curve begint langzaam stijgend tijdens de fase van technische ontwikkeling, om sterk te groeien tijdens de verkoop-/marketingfase. De derde fase, de consolidatie, geeft aan dat het toppunt van de ontwikkeling is bereikt, en wanneer er geen actie wordt ondernomen zal teruggang intreden.

Dit beeld van de levenscyclus geldt niet alleen voor individuele producten, maar voor vrijwel alles wat wij kunnen waarnemen, van producten tot organisaties, van levende wezens en gezinnen tot hele culturen.

Paradigasprongen

Bij het bestuderen van de levenscyclus blijkt dat er een aantal punten in zitten waar zich vrij drastische veranderingen voordoen, sprongen van de ene fase naar de volgende. Zonder deze veranderingen zou verdere ontwikkeling niet mogelijk zijn geweest.
Neem bijvoorbeeld de levenscyclus van mensen.
De eerste fase, tot de pubertijd, is de fase waarin het kind zich ontwikkelt binnen de veilige omgeving van het gezin. De pubertijd, waarin het kind zich losmaakt van het ouderlijk nest en op eigen benen gaat staan, is de eerste drastische verandering, zoals veel ouders zullen beamen. In de tweede fase gaat de mens op eigen benen staan, bouwt zijn eigen gezin en maatschappelijke ontwikkeling op. Zo rond het vijftigste levensjaar (bij sommigen veel eerder of juist veel later) is de ontwikkeling voltooid, de kinderen zijn het huis uit en de maatschappelijke positie is ongeveer op z’n top. De consolidatiefase treedt in. Dit is de tweede drastische verandering, de verandering die gepaard kan gaan met bijvoorbeeld burn-out en midlifecrises. Na deze verandering treed de fase in waarin mensen minder proberen maatschappelijk verder te groeien, waarin ze meer beschouwend door het leven gaan.

Dit beeld is natuurlijk een enorme generalisatie. Er zijn veel meer indelingen te maken, en de indeling van persoon tot persoon is anders. Het gaat, zoals gezegd, in deze notitie om de gedachtevorming, niet om exacte feitelijkheden.
De verschillende fasen zijn ook niet scherp af te bakenen. Een jong kind heeft heel vaak neigingen om beschouwend naar het leven te kijken, en iemand die al lang van zijn pensioen geniet wil best verdere maatschappelijke ontwikkelingen nastreven. Het gaat er om dat in de diverse fasen de nadruk verschillend is.

De drastische veranderingen worden met een wetenschappelijke kreet ook wel paradigmasprongen genoemd: een sprong naar een ander niveau van werken en denken, zonder welke verdere ontwikkeling niet mogelijk is.

Ondernemerschap

Ook in organisaties vinden dergelijke ontwikkelingen plaats. Neem bijvoorbeeld het product dat wordt ontwikkeld in een onderneming. De eerste ontwikkelingen vinden plaats in de werkplaats, waar ingenieurs en monteurs zich volledig hebben gestort op de vervolmaking van het product. Dit zijn de “Willie Wortels”. De verkopers gaan zich er gaandeweg meer en meer mee bemoeien, want het product moet natuurlijk wel verkocht gaan worden. Wanneer het product aanslaat in de markt schiet de curve omhoog.
Dit is de ondernemersfase, waarbij alle aandacht uit gaat naar de producten en de verkoop ervan. Natuurlijk, er zijn wel enige systemen om de interne organisatie van de onderneming vorm te geven, maar dat is alleen het hoogst noodzakelijke. De ondernemersaandacht gaat vrijwel uitsluitend naar product en markt, want daar wordt het geld mee verdiend.
Kenmerkende eigenschappen in de ondernemersfase zijn: ad hoc handelen, inspiratie, initiatief, risico’s nemen, korte lijnen voor de besluitvorming.
De grote kracht van de ondernemersfase ligt in deskundigheid op het laagste (meest praktische) niveau van product, markt en personeel. Daarnaast is de snelle, directe feedback, en daarmee de mogelijkheden om snel verbeteringen aan te brengen en bij te sturen, kenmerkend voor deze eerste fase.
Beperkingen van de ondernemersfase zijn echter de beperkte schaal (‘economies of scale’ zijn niet haalbaar) en de beperkte organisatiestructuur.

Van ondernemer naar manager

Het ontbreken van systemen en structuren in de ondernemersfase staat verdere groei van de organisatie in de weg. Aansturen van meer personeel, een groter klantenbereik en uitgebreider productie is alleen mogelijk wanneer managementinformatiesystemen op adequate wijze gaan functioneren. Dat betekent echter een uitbreiding van de overhead, van die onderdelen van de organisatie die zich niet direct met producten en markten bezig houden, maar die nodig zijn om de organisatie als zodanig goed te laten functioneren (waarvan veel ondernemers zeggen dat ze geld kosten maar niets opleveren). Managers worden in de tweede fase aangetrokken om de diverse onderdelen van de organisatie (product, markt, mensen) aan te sturen. Informatiesystemen worden geïnstalleerd; zij zijn nodig om bij grotere bedrijfsomvang, en (dus) op een hoger abstractieniveau, de activiteiten aan te sturen en te beheersen.

In deze tweede fase is dus een ander soort aansturing nodig: management in plaats van ondernemerschap. Bij management ligt de nadruk op het aansturen van de organisatie, veel minder op directe producttechnische of commerciële deskundigheid.
In dit verband zijn kenmerkende eigenschappen van de managementfase: sturen naar een vast doel, planning en control (beheersen van al wat er gebeurt of te gebeuren staat), risicomijdend, registreren, uitvoerend.
Het doel om vanuit de ondernemersfase over te stappen naar de managementfase is over het algemeen om de productie en verkoop naar een grotere schaal te brengen. Dit geeft allereerst de mogelijkheden om de directe processen, productie en verkoop, te verbeteren en uit te breiden.
Opereren in de managementfase vereist echter ook activiteiten welke geen directe toegevoegde waard leveren aan de primaire processen van productie en verkoop.
Zo zullen verdergaande investering in productiemiddelen, een systeem van productieplanning en verdergaande r&d onvermijdelijk zijn om de productie naar een hoger niveau te brengen. Teneinde de verkoop te kunnen uitbreiden zal bijvoorbeeld uitgebreider marketing en het ontwikkelen van nieuwe markten nodig zijn. En meer personeel betekent dat meer hrm-activiteiten nodig zullen zijn.

De overgang van de ondernemersfase naar de managementfase kan ook aanzienlijke nadelen met zich brengen. Zo kunnen de voordelen van de ondernemersfase, bijvoorbeeld de directe deskundigheden van productie en verkoop, gemakkelijk verwateren. Ook krijgen managers over het algemeen relatief erg veel macht, veel meer dan degenen die bij de primaire processen zijn betrokken. Managers zijn immers speciaal aangetrokken om het geheel beter en breder te kunnen overzien. Doordat er besluitvorming op grotere afstand komt te staan van de primaire processen wordt de feedback veel lastiger en veelal minder effectief. Tenslotte leggen planning en managementinformatiesystemen een zware druk op de gang van zaken, ze geven weinig of geen ruimte voor flexibiliteit en aanpassingen. De organisatiestructuren kunnen zo verlammend gaan werken.

Essentieel in het gehele proces is een evenwichtige, gelijkmatige ontwikkeling van alle onderdelen. De inzet van managementtechnieken, inclusief de managers zelf, is absoluut nodig wanneer gestreefd wordt naar een grotere schaal dan het ondernemersniveau. Maar die inzet moet wel heel afgewogen plaatsvinden teneinde niet met het badwater ook het kind weg te gooien. Regelmatig afstand nemen, de ontwikkelingen beoordelen en open staan voor veranderingen en aanpassingen is daarbij van groot belang.

Van management naar leiderschap

Wanneer markten, producten, management en management informatiesystemen optimaal functioneren kan de organisatie tot grote hoogte groeien. Aan het eind van de groei treedt dan de consolidatiefase in, die hierboven in de paragraaf over Paradigmasprongen reeds is vermeld.
En dan kan er een moment komen waarop de groei stagneert, waarop ‘de klad er in komt’. Dat kan ondermeer gebeuren wanneer de klanten uitgekeken raken op de producten of wanneer concurrenten hetzelfde product weten te leveren, misschien nog goedkoper en beter ook. Hoe dan ook, de groei vlakt af en wanneer geen actie wordt ondernomen is het niet ondenkbaar dat neergang in gaat zetten.

De leiding van de organisatie is de ondernemersfase en de managementfase inmiddels ontgroeid: de consolidatiefase, de fase van Leiderschap is aangebroken. In die fase hebben de operationele zaken nauwelijks directe aansturing van de leiding nodig. Producten en markten zijn goed ontwikkeld en de interne organisatie (mensen en systemen) functioneert naar behoren. De besluitvorming is dan ook gesplitst: operationele beslissingen liggen zo laag mogelijk in de organisatie, strategische besluiten worden op hoog niveau genomen, en het is aan de leider om het zodanig te organiseren dat er geen onnodige barrières gaan ontstaan tussen de operationele en strategische activiteiten.
Kenmerkende eigenschappen van leiderschap zijn in dit verband visie en inspiratie, beschouwend en zoekend naar zingeving, inspirerend en motiverend aansturen van de medewerkers.
De leider kijkt naar de plaats van de organisatie in het maatschappelijke geheel en hij heeft een beeld, misschien wel een droom of een visioen, van de toekomst. Een grote eigenschap van leiders is dat zij hun boodschappen zodanig over kunnen brengen op anderen dat die er door gemotiveerd raken. Vroeger verkondigde de leider de boodschap en kwamen de volgelingen achter hem aan, tegenwoordig ontwikkelen leiders veel meer hun dromen en visie tezamen met anderen, maar het resultaat is gelijk.
Ook het omgaan met de reeds aangehaalde tegenstelling tussen operationele en strategische zaken is een specifieke taak voor leiders. Straks zullen we nog enkele keren zien dat het omgaan met dergelijke tegenstellingen steeds complexer wordt naarmate de organisatie verder ontwikkelt naar de top van de levenscyclus.
En dan …

De belangrijkste taak van een leider is te zorgen dat de organisatie voort kan gaan, de volgende paradigmasprong kan gaan maken. En dat is een heel lastige, want de levenscyclus is op z’n top en gaat daarna naar beneden. Vergelijk het met de menselijke levenscyclus die in het begin van deze notitie is genoemd: aan het eind van het leven volgt onvermijdelijk de dood. Voor producten is het beeld wellicht minder luguber, maar eigenlijk is de boodschap gelijk: het voortbestaan kan misschien nog (lang) gerekt worden, maar groei zit er niet meer in. Dat rekken kan overigens heel belangrijk zijn omdat het een basis kan bieden voor verdere ontwikkelingen.

De oplossing die in de markeringtheorie gegeven wordt is, kort gezegd: begin met een ander product een nieuwe levenscyclus. Dan zijn er allerlei varianten, van het voortborduren op bestaande producten en markten tot het opzetten van geheel nieuwe organisaties, met alle tussenwegen en varianten die je maar kunt bedenken. Maar in de kern blijft het het beginnen van een nieuwe levenscyclus.
Dit is overigens een heel normaal en natuurlijk proces. Levende wezens zorgen voor nageslacht, ondernemingen ontwikkelen steeds weer nieuwe producten, enzovoort.

In het kader van dit betoog is het interessant om te constateren dat aan het begin van een nieuwe levenscyclus het ondernemerschap voorop staat, niet het leiderschap. We zijn dus weer terug waar we begonnen. Ik vergelijk het vaak met het beeld van een spiraal waar je terugkomt op hetzelfde punt, maar (hopelijk) wel op een hoger niveau.

Complexiteit en andere bijzondere kanten

Het zal duidelijk zijn dat bovenstaande een beeld geeft, maar dat de grenzen nooit zo duidelijk zullen zijn. Een ondernemer heeft heel weinig kans wanneer hij niet ook een beetje manager en een beetje leider is, en een manager zal toch ook enig gevoel voor ondernemerschap en leiderschap moeten hebben wil hij bruikbare managementsystemen opzetten. En leiderschap is niet meer dan een gedachtespinsel wanneer de leider niet de mensen weet te mobiliseren om met hem mee te gaan in zijn ideeën. Alle elementen zijn over het algemeen aanwezig, maar de nadrukken liggen geheel verschillend. Complexer wordt het wanneer in één organisatie meerdere producten in verschillende stadia van levenscyclus worden geproduceerd. Een voortdurend veranderende omgeving geeft nog meer complexiteit. Alles hangt met alles samen. Een goed leider zal dit herkennen en zal voortdurend een zodanig evenwicht zoeken dat de sterke kanten van alle fasen maximaal benut worden. Dat vergt, naast inzicht van de leiding in dergelijke processen, ook een hoge mate van flexibiliteit bij de betrokken medewerkers en in de managementsystemen. En dat laatste is weer alleen mogelijk wanneer de leider zijn ideeën, zijn doelstellingen, op de medewerkers weet over te brengen. Dat voegt nog een element aan de complexiteit toe.

De wijze van denken van een leider is fundamenteel anders dan van een ondernemer of van een manager. In de ondernemersfase en de managementfase is de blik vooral gericht op feiten, technieken. Dat zijn mechanistische denkwerelden. Een leider zoekt echter de energie, de constructieve krachten die overal in de organisatie aanwezig zijn, en bouwt daarmee een organisatie op die meer is dan de losse onderdelen. Dit is een organistische denkwereld, waarin synthese en synergie worden ontwikkeld. Het gaat niet zozeer om de individuele onderdelen, maar heel sterk om de samenhangen, de relaties tussen die onderdelen.
Tijd is ook een apart element. Waar ondernemer en manager voortborduren op historische ontwikkelingen en gegevens, daar zoekt de leider naar beelden, visie, dromen over de wereld in de toekomst.

Ondernemerschap en managent gaan over concrete zaken als producten, klanten en markten, managementsystemen. Leiderschap gaat over visie en dromen, inspiratie en motivatie. Dat is nauwelijks of niet grijpbaar, en daarmee ook veel vatbaarder voor kritiek en tegenspraak. Veel hangt dus af van het overredingsvermogen en van de persoonlijkheid van de leider wanneer hij zijn plannen tot uitvoering wil brengen. Dat wordt des te duidelijker naarmate tijden moeilijker zijn. De mensen grijpen in dergelijke omstandigheden graag terug naar het oude vertrouwde, hoe slecht dat ook is. Zo kan het gemakkelijk gebeuren dat, wanneer leiderschap niet duidelijke resultaten geeft, wordt teruggegrepen op de managementfase: de besluitvorming wordt weer, en vaak sterker, gebaseerd op analyses van historische gegevens. De flexibiliteit, die vereist is om nieuwe wegen te ontdekken, wordt afgezworen en algehele verstarring doet de intrede. Dat gebeurt trouwens ook vaak in de ondernemersfase wanneer managementsystemen aan de kant worden gezet omdat de ondernemersinstelling niet met dergelijke structuren kan werken.
Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen (of juist het ontbreken van ontwikkelingen) zijn veelvuldig te vinden in het bedrijfsleven. Heel duidelijk is het ook terug te vinden in regeringen die te kampen hebben met tegenwind. Het is dan vaak veel gemakkelijker terug te vallen op regelgeving en bemoeienis met allerlei bestaande details, dan sturing te geven aan nieuwe ontwikkelingen en vooruitgang.

Mensen, en dus ook ondernemers, managers en andere betrokkenen zijn vaak ongeduldig. Veranderingen, en zeker fundamentele veranderingen zoals hier besproken, hebben echter tijd nodig. De ideeën moeten bezinken en uitkristalliseren, de ideeën moeten worden vertaald naar effectieve activiteiten, en de nieuwe omstandigheden zullen moeten verankeren. De manier om ontwikkelingen om zeep te helpen is om in een te vroeg stadium te constateren dat het niet lukt en dat dus teruggeschakeld moet worden naar de oude situatie. Echter, juist in tijden waarin niet alles even voorspoedig gaat is het uiterst belangrijk om niet terug te grijpen op het oude vertrouwde, maar om afstand te nemen, de ontwikkelingen te zien en de volgende paradigmasprong te nemen.

Wat kunnen we nu doen met bovenstaande filosofie?

Ontwikkelingen zijn niet tegen te houden.Desgewenst misschien iets bij te sturen, maar alles in de wereld beweegt en leeft, en een stilstaande organisatie is snel voorbijgestreefd door anderen die niet stil staan en die verder ontwikkelen. In die ontwikkelingen doen zich met enige regelmaat fundamentele sprongen voor, die in de fysica “paradigmasprongen” worden genoemd.

Voor bestuurders en directeuren in organisaties is het zinvol inzicht te hebben in dergelijke filosofieën. Al was het alleen maar omdat daarmee duidelijk kan worden waarom ondernemers, managers en leiders “een andere taal spreken”. Een ondernemer is over het algemeen wars managementinformatiesystemen (“kost veel geld en papier maar brengt geen geld in het laatje”), een manager begrijpt niet waarom een ondernemer zich niet netjes aan de administratieve regels wil houden, en de denkbeelden van een leider, al dan niet met een spirituele inslag, wordt vaak niet helemaal serieus genomen. Begrip van en inzicht in de verschillende rollen in de verschillende fasen kan deze negatieve benadering misschien omkeren naar een positieve en constructieve houding.

Ondernemers, managers en leiders die inzicht hebben in dergelijke processen zullen zich ook realiseren dat bij iedere belangrijke stap in de ontwikkeling van de organisatie een andere instelling van betrokkenen vereist. Wanneer een ondernemer nadenkt over de verdere ontwikkeling van zijn bedrijf, dan is het zinvol wanneer hij zich realiseert dat managementsystemen en enig leiderschap onontbeerlijk zijn voor verdere groei. En een leider die vervolgstappen wil maken kan dat alleen maar wanneer hij beseft dat ondernemerschap en management in andere bedrijfsfasen andere nadrukken moeten hebben.
Als directeur of bestuurder moet je je dan ook afvragen of je zo’n verdere ontwikkeling in de vorm van verdere groei eigenlijk wel wilt. Er zijn ook andere manieren om de bestaande status quo te verstevigen, bijvoorbeeld door de technische of commerciële voorsprong op enigerlei wijze te versterken. In het uiterste geval kan een directeur beseffen dat een verdere ontwikkeling onvermijdelijk is, maar ook dat hij daar niet goed meer in zal passen. Hij zal daar dan de consequentie uit trekken dat hij afstand neemt van de organisatie.

Tenslotte kan bovenstaand betoog misschien aanleiding vormen om verder na te denken over dergelijke ontwikkelingen, in zakelijk en organisatorisch verband, maar ook op allerlei (levens-) beschouwelijke terreinen.
Uiteindelijk vormt alles één groot geheel en hangt alles met alles samen.