Regels, regels, regels…

Regels, regels, regels …
of toch iets anders

Na de debacles van Enron en Albert Heijn is de vraag naar nog stringenter regelgeving luidruchtig toegenomen. Strengere en gedetailleerdere regels, niet alleen over het doen of laten van directies, maar ook over het toezicht op ondernemingen ondermeer door toezichthouders accountants.
Het is echter zeer de vraag of strengere regelgeving problemen als bij Enron en Albert Heijn, en later bij Parmelat en Shell, had kunnen voorkomen. Naar mijn mening is het antwoord negatief. Dergelijke problemen zijn ontstaan in de houding, de kwaliteit en integriteit van directies, commissarissen en accountants, het is ook daar dat ze opgelost moeten worden.

In vrijwel alle discussies naar aanleiding van de nieuwe regels, het arrest Sarbanes-Oxley en de uitkomsten van de Commissie Tabaksblatt wordt uitsluitend gesproken over nieuwe regels en de interpretatie daarvan. De noodzaak van nieuwe regels is echter nergens aan de orde gekomen, en dat is vreemd want er is al een woud aan regels over precies deze onderwerpen. We hebben eind negentiger jaren de Commissie Peeters gehad, die zich met hetzelfde onderwerp bezig hield, en die ook corporate governance regels heeft opgesteld. In het kielzog zijn andere bedrijfstakken, woningcorporaties bijvoorbeeld, ook hun eigen regels gaan opstellen.
Naast deze specifieke corporate governance regels zijn er dan ook nog de wetgeving, accountantsvoorschriften, etc. De combinatie van deze regelgevingen was al jarenlang voldoende voor het verkrijgen van een goed inzicht in het reilen en zeilen van ondernemingen.

Voordat ik verder ga met mijn eigenlijke betoog moet mij van het hart dat een van de nadelen van alle aandacht op de missers in directievoering en toezicht is, dat de indruk wordt gewekt dat heel ondernemingsland een moeras is van oneerlijkheid, onbetrouwbare informatie en vriendjespolitiek. Dat is zeker een verkeerd beeld. Het is meer de omvang van de debacles die zoveel indruk heeft gemaakt.
De meeste ondernemers zijn integer en eerlijk, de meeste commissarissen zijn goed in hun wijsheid en de meeste accountants zijn capabele, integere vaklieden. De lopende discussie is voor hen meer een herbezinning op de werkzaamheden en de houding die ze toch al hebben, of, wanneer ze toch nog niet helemaal het vereiste niveau hebben, een bewustwording dat er verbeteringen nodig zijn.

Een van mijn bezwaren tegen de huidige verdieping van de regelgeving is dat de discussies en het opstellen van nog meer regels de feitelijke problematieken vertroebelen en de aandacht afleiden. Regelgeving maakt dat mensen zelf niet meer gaan nadenken.
Het punt is echter niet de regelgeving maar de manier waarop er mee wordt om gegaan en het toezicht op die naleving.

Kijken we naar de oorzaken achter de recente grote commoties rondom Enron, Albert Heijn en recentelijk ook Parmelat en Shell, dan blijkt dat het niet een gebrek aan regels is waar de schoen wringt, maar het niet-naleven van reeds lang bestaande regels. In alle gevallen is informatie aangepast teneinde de positie van de onderneming beter voor te stellen dan feitelijk het geval was. Daarnaast hebben toezichthouders, commissarissen en accountants, hun werk niet gedaan zoals van ze mag worden verwacht.
Dat is fraude en falend toezicht.
Discussies daarover krijgen altijd een chaotisch karakter doordat het buitengewoon gevoelig ligt en doordat er zo veel variabelen in meedoen: allerlei soorten missers, meerdere partijen, vele benadeelden en verschillende interpretaties. En een chaotisch karakter kan eenvoudig de indruk vestigen dat het om complexe, moeilijke problemen gaat. Bovendien hebben een aantal betrokkenen er alle belang bij om de discussie zo uitgebreid mogelijk te houden, en daarmee de eigen (falende) rol te minimaliseren. Maar het blijft in alle gevallen fraude en falend toezicht. De opvolging van de Enron-affaire in de Verenigde Staten is ook daarop gebaseerd met harde, strafrechtelijke gevolgen.

De werkelijke oorzaken van de genoemde debacles zijn: directies die niet de integriteit hadden om eerlijke informatie te verstrekken, toezichthouders die geen tegenspel boden en accountants die in enkele gevallen hun werk niet naar behoren deden.
Naar mijn mening moet de oplossing dus niet worden gezocht in het opleggen van externe regels (iemand die dat wil omzeilen vindt altijd wel een weg), maar in het versterken van de interne krachten: integriteit en kwaliteit van directies, commissarissen en accountants.
Dat wordt ook door veel commissarissen aangegeven blijkens een artikeltje van prof. Jagersma in het Financieel Dagblad van 13 mei 2004 (opgenomen in de bijlage). Daarin worden tien kwalitatieve criteria besproken, aangegeven door een 65-tal commissarissen, waaraan een goed functionerende Raad van Commissarissen moet voldoen. Het artikel betreft alleen commissarissen, maar de criteria kunnen gemakkelijk doorgetrokken worden naar directies enerzijds en accountants anderzijds. De criteria zijn alle tien kwalitatief, dus niet volgens een meetlat te waarderen. Bovendien gaat het niet om individuele leden, maar om de kwaliteiten van de Raad als geheel, in samenhang met de organisatie, met de andere betrokkenen en met de maatschappelijke omgeving.
Het vaststellen van dergelijke criteria kan alleen gebeuren door de betrokkenen zelf, niet met regels die van buitenaf worden opgelegd. Dat geeft een tweetal vragen die, zeker op dit moment, nog niet duidelijk te beantwoorden zijn. Want hoe moet een Raad van Commissarissen hiermee om gaan, hoe kan het besproken worden, hoe wordt gezorgd dat de criteria ook nageleefd worden, enzovoort.
Tweede vraag is hoe controle door externe instanties mogelijk is. Naar mijn mening kan dat alleen achteraf wanneer onverhoopt de (huidige) regels worden overtreden.

Samenvatting
Natuurlijk is dit slechts een heel snelle benadering. Overal zijn nuances een kanttekeningen mogelijk, veelal zelfs vereist. Dat neemt niet weg dat naar mijn overtuiging de gehele gedachtevorming, het denkkader, rechtlijnig moet zijn omwille van de duidelijkheid. Pas wanneer die hoofdlijnen, dat denkkader, duidelijk zijn, dan kunnen de nuances aangebracht worden. Bij het beoordelen van de recente ontwikkelingen in de corporate governance bekruipt mij het gevoel dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden en dat we alleen maar meer regels krijgen. Het probleem met corporate governance ligt echter niet in de regelgeving, maar in de uitvoering er van en in het toezicht er op.
Naast de aanscherping van de regels is het daarom zaak de naleving te bevorderen. Dat kan door duidelijke handhaving van de regels, steviger dan tot nu toe, zoals bijvoorbeeld in de Enron-zaak.
Veel sterker, diepgaander en vooral ook preventief werkend, is echter het versterken van het kwalitatief en ethisch besef binnen organisaties. Dat is de afgelopen decennia op allerlei terreinen, bij voorbeeld personeelsbeleid, reeds aan de gang (hoewel ook daar nog veel te doen is), het zou moeten worden uitgebreid met de financiële en maatschappelijke informatievoorziening. Diep ingaan op de positie van de organisatie in de wereld, van de gestelde doelen; waarom winst maken en wat er mee te doen; etc. etc. Goede hulpmiddelen hierbij kunnen zijn het opstellen van een Gedragscode voor de Organisatie, regelmatig bespreken en evalueren binnen de raad van toezichthouders of overleg en coaching door een adviseur.

Met alle aandacht voor de uitbreiding van alle regelgevingen moet niet uit het oog worden verloren dat de werkelijke winst op die andere terreinen behaald moet worden.

Bijlage

Tien Kwaliteitseisen aan commissarissen

Door: Pieter Klaas Jagersma in het FD van 13 mei 2004.
De samenstelling van een raad van commissarissen (RvC) is te vaak gebaseerd op impliciete en subjectieve criteria. Het is mogelijk om de eisen te objectiveren. Dat is gedaan aan de hand van 65 interviews met uiteenlopende commissarissen. De navolgende principes vormen een aanzet voor een zorgvuldig samengestelde raad van commissarissen. Ze staan in volgorde van afnemend belang. De geïnterviewden hebben zelf een rangorde aangebracht.
1
Taken. Een RvC moet in staat worden geacht te adviseren over en toezicht te houden op de (strategische) beleidsvorming en -uitvoering van de vennootschap. De samenstelling van de rvc moet altijd in het verlengde liggen van zijn primaire taken: toezicht en advisering.
2
Uitdagingen. De RvC moet een bijdrage kunnen leveren aan de actuele en te verwachten uitdagingen van een vennootschap. Nieuwe uitdagingen kunnen resulteren in andere commissarissen.
3
Complementariteit. Een RvC bestaat uit leden met kwalificaties die complementair zijn in onder meer bestuurlijke ervaring, leeftijd, branche-ervaring, (inter)nationale ervaring en overige specifieke kennis en ervaring als de financiering van de vennootschap, fusies, allianties en overnames, management development, het beoordelen van specifieke risico’s en duurzaam ondernemen.
4
Ondernemerschap. Leden van een RvC moeten in meer dan wel mindere mate ervaring hebben als ondernemer dan wel bestuurder. Het welbevinden van een onderneming is gestoeld op elementaire beginselen van ‘goed ondernemerschap’.
5
Aanhankelijkheid. Leden van een rvc dienen een meer dan gemiddelde interesse te tonen in de activiteiten van de vennootschap alsmede de branche en overige omgevingsomstandigheden waarin wordt gefunctioneerd. Aanhankelijkheid impliceert het nemen van initiatief ten behoeve van het dagelijks bestuur van de vennootschap, het mobiliseren van contacten voorzover nodig voor het optimaal functioneren van de vennootschap en het optreden in naam van de vennootschap voorzover dit in het belang is van zowel de beleidsvorming als -uitvoering.
6
Leeftijd. De kennis en ervaring van leden moeten goed aansluiten bij de ‘leeftijd’ van een vennootschap. De leeftijd van een vennootschap wordt in sterke mate beïnvloed en gekenmerkt door specifieke maatschappelijke en branchekarakteristieken en daarmee corresponderende interne organisatie-uitdagingen.
7
Onafhankelijkheid. Commissarissen moeten zoveel mogelijk onafhankelijk opereren tegenover het dagelijks bestuur. Onafhankelijkheid impliceert niet ‘afstandelijkheid’ of ‘op afroep beschikbaar’,maar het innemen van een positie jegens het dagelijks bestuur gekenmerkt door een stimulerende, kritisch en beschouwende houding.
8
Beschikbaarheid. Leden moeten voldoende beschikbaar zijn. Beschikbaarheid is belangrijk gezien eventuele onvoorziene ontwikkelingen en de benodigde extra energie en tijd ter aanvatting van de met de niet-voorziene ontwikkelingen gepaard gaande uitdagingen. Extra vergaderingen moeten op relatief korte termijn op initiatief van daartoe aangewezenen georganiseerd, gehouden en gefinaliseerd kunnen worden.
9
Harmonie. Leden moeten op een harmonieuze wijze hun taken kunnen uitoefenen, gebaseerd op onderlinge achting en vertrouwen. Dit draagt bij aan de kwaliteit van de dialoog met het bestuur.
10
Integriteit. Leden handelen integer, zowel binnen als buiten de raad. Integriteit heeft betrekking op betamelijk handelen zoals dat in de maatschappij van commissarissen mag worden verwacht.

Directies en raden van bestuur zijn druk doende hun RvC te revitaliseren. Dat we in Nederland nog een lange weg hebben te gaan, is evident.

Prof. dr Pieter Klaas Jagersma is ondernemer, commissaris, hoogleraar international business en exportkunde aan Universiteit Nyenrode en hoogleraar strategie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.
Financieele Dagblad/13 05 2004.